Kalkulacje

Bloki miejsc

Większość touroperatorów z góry zamawia bloki miejsc w samolotach, tzn. pewną ich liczbę w każdym przelocie. Tylko najwięksi lub dominujący na danym rynku rezerwują całe samoloty, wykorzystując je samodzielnie lub odsprzedając część miejsc innym – mniejszym biurom, podejmując się w ten sposób roli tzw. konsolidatorów. W praktyce oznacza to, że biorą na siebie odpowiedzialność wobec linii lotniczej za ewentualną niewypłacalność mniejszego partnera. Linie lotnicze wolą sprzedać wszystkie miejsca jednemu organizatorowi, który dalej je rozprowadza, pozbawiając się w ten sposób problemów z pilnowaniem wielu partnerów, a z kolei główni touroperatorzy uzyskują możliwość pewnego sterowania rynkiem i osiągania dodatkowych wpływów z odsprzedaży (chociaż marże nakładane przez nich zazwyczaj nie są wysokie). Tego typu praktyki sprawiają, że czasami, w podsumowaniach sezonu, te same miejsca bywają liczone podwójnie. Wygląda to tak, że firma „X” kupuje wszystkie miejsca w samolocie,  np. 168 miejsc na jednej z tras w sezonie trwającym 25 tygodni, czyli łącznie 4200 miejsc. Na potrzeby własnych imprez przeznacza połowę, czyli 2100 miejsc, a resztę odsprzedaje firmom  „Y” i „Z”, każdej po 1050 miejsc. W rezultacie, po sezonie zakończonym sukcesem, każde z biur ogłasza swoje wyniki: „Y” i „Z” sprzedały po 1050 miejsc, a „X” – 4200 (co przecież jest prawdą, bo rzeczywiście firma ta taką liczbę miejsc sprzedała, tyle tylko, że część innym biurom podróży). Czyli w sumie sprzedanych zostało 6300 miejsc, chociaż w samolotach było ich tylko 4200.  Tego typu sytuacje zdarzają się, dlatego słuchając wypowiedzi przedstawicieli biur podróży, warto zwrócić uwagę na to, czy chwaląc się swoimi wynikami, mówią o miejscach w samolotach czy we własnych imprezach.

Touroperatorzy, podobnie jak indywidualni pasażerowie, płacą liniom lotniczym za miejsca w samolotach. Ceny miejsc wyrażane są zwykle w euro lub dolarach amerykańskich (zdarza się to nawet wtedy, gdy przelot nie wykracza poza kontynent europejski, co jest efektem dominacji dolara w rozliczeniach paliwowych).

„Puste nogi”

Wyobraźmy sobie, że jesteśmy touroperatorem, który organizuje wyjazdy do Turcji. Koszt kupowanego miejsca na trasie z Warszawy do Antalyi i z powrotem to np. 210 dolarów. Tyle trzeba zapłacić przewoźnikowi. Żeby jednak przewieźć klientów, którzy spędzą na miejscu tydzień, potrzeba dwóch takich przelotów, czyli cena wyniosłaby aż 420 usd.  Sposobem na obniżenie tej astronomicznej kwoty jest zorganizowanie całego łańcucha lotów, tak aby ten sam samolot, który przywozi jednych klientów zabierał z powrotem tych, którzy przylecieli wcześniej. Oczywiście, im dłuższy, składający się z większej liczby tygodni, łańcuch, tym cena jest niższa. Zakładając, że rozpoczynamy wyloty przed weekendem majowym, czyli 30 kwietnia, a nasza ostatnia tygodniowa impreza zacznie się 8 października, mamy łańcuch składający się z 23-ch tygodni. Po ostatnich turystów samolot musi polecieć jeszcze 15-go października, a zatem liczba rejsów wyniesie 24. Musimy uwzględnić to w koszcie przelotu. Zamiast 210 usd, wyniesie on 210 x 24/23 = 219 usd.  To jeszcze nie koniec. Dodając ten ostatni rejs uwzględniliśmy w swojej kalkulacji jedynie dwa puste przeloty (zwane też „pustymi nogami”) – z pierwszego terminu łańcucha, kiedy to 30 kwietnia samolot poleci z klientami, ale wróci pusty i z ostatniego terminu, gdy lecąc na pusto zabierze ostatnich turystów.

Istnieje jednak jeszcze tzw. „trzecia pusta noga”. Turyści wybierają nie tylko jednotygodniowe pobyty, część jedzie na dłużej – na dwa tygodnie.  Wyobraźmy sobie taką sytuację: Mamy 100 miejsc w samolocie, 30 kwietnia leci w nim 60 osób na tydzień i 40 na dwa tygodnie. W kolejnym terminie, 7 maja możemy sprzedać tylko 60 miejsc dla chętnych na jednotygodniowe pobyty, bo 40 mamy zajęte przez tych, którzy polecieli tydzień wcześniej. I tak to się przesuwa w kolejnych tygodniach. Oczywiście, w praktyce sprawa się komplikuje, bo co tydzień liczba chętnych na dłuższe i krótsze pobyty się zmienia. Jednak w modelu tym nie ma nawet teoretycznej możliwości sprzedania jednej połowy rejsu, czyli pojawia się wspomniana trzecia „pusta noga”, mniej widoczna, ale jednak istniejąca. Czyli prawidłowa kalkulacja miejsca w samolocie to: 210 usd x 24.5/23 = 224 usd.

Ryzyko

Nie jest to jednak wszystko. Podobnie jak to się dzieje w handlu lub produkcji artykułów o krótkim okresie trwałości (a imprezy czarterowe bez wątpienia czymś takim są…), do ceny trzeba doliczyć koszt produktów (w tym przypadku, usług) wytworzonych, lub zakupionych, ale których nie uda się sprzedać. Założenie, że sprzedamy 100% zakupionych miejsc jest absurdalne, chociaż mówiło się, że w pamiętnym 2012 roku (bankructwa 16-tu touroperatorów) zdarzały się biura podróży w osiągnięcie takiej efektywności wierzące… Przyjęcie najbardziej prawdopodobnego dla siebie poziomu sprzedaży ma znaczenie kluczowe.  Uwzględnienie dużego ryzyka spowoduje wzrost ceny i utrudni sprzedaż, uniemożliwiając – być może – sięgnięcie nawet tego zaniżonego pułapu. Z drugiej strony, założenie dużej sprzedaży może okazać się błędne, mimo, że dzięki niemu ceny są niższe.  Zakładane poziomy sprzedaży bywają różne – u niektórych touroperatorów jest to 95%, u innych 90, a jeszcze u innych nawet 85%, są też i tacy, którzy za właściwe uznają np.97%. Wszystko to zależy od siły organizatora na danym rynku, rozmiarów programu, konkurencji, itp.  Właściwe rozpoznanie sytuacji ma bardzo istotne znaczenie dla osiąganych wyników finansowych firmy.

Jeżeli, w naszym przykładzie przyjmiemy sprzedaż z ryzykiem na poziomie 90%, to oznacza, że cenę 224 usd musimy podzielić przez 0.9. W wyniku mamy 249 usd, co jest ceną uwzględniającą „puste nogi” i ryzyko handlowe. Gdybyśmy uznali, że osiągniemy 95%, to  wyniosłaby ona 235 usd, a przy 85% - 263 usd. Widać, że różnice są znaczące.

Opłaty lotniskowe

Nadal nie jest to koniec. Oprócz opłat ponoszonych na rzecz przewoźników, biura podróży muszą pokrywać koszty obsługi na lotniskach, czyli wnosić opłaty lotniskowe. Różne porty mają różne ceny. Na przykład port Chopina w Warszawie wymaga opłaty ponad 70 zł, a w Katowicach, Wrocławiu i Poznaniu jest to około 40 zł. Również lotniska zagraniczne żądają opłat, które w krajach europejskich wynoszą od 10-20 euro, a w Egipcie  ok. 25 usd.

Kursy walutowe

Jak widać, mamy tu różne waluty, co oznacza, ze musimy zdecydować się na wybór jednej z nich i na ustalenie (zaprognozowanie z wielomiesięcznym wyprzedzeniem) kursu. Ceny podajemy w złotówkach, zatem powinniśmy zdecydować się na taki kurs wymiany złotówki, który z jednej strony, uchroni nas przed stratami (gdyby znasza waluta miała się osłabiać), a z drugiej nie zmniejszy konkurencyjności oferty. Gdybyśmy dzisiaj robili kalkulacje, stosując obecne kursy: 3.70 zł/usd i 4.30 zł/eur, nasza cena wyniosłaby: 249 usd x 3.70 + 60 zł + 15 eur x 4.30 = 1046 zł, czyli 282 usd. Wychodząc od kosztu zakupu miejsca wynoszącego 210 usd doszliśmy do poziomu 282 usd i to bez jakiegokolwiek zapasu kursowego.

Kalkulacje na sezon letni wykonywane są niekiedy niemal z rocznym wyprzedzeniem (już w sierpniu, a nawet w lipcu pojawiają się pierwsze oferty na rok następny!). W listopadzie mamy, w zasadzie, komplet ofert na kolejne lato. Właściwe zaprognozowanie kursów walut nie należy do czynności łatwych, a pamiętajmy, że w ostatnich latach upowszechniła się praktyka tzw. „gwarancji niezmienności cen”. Ryzyko, które touroperatorzy ponoszą, udzielając takich gwarancji, jest jasne dla każdego. Tym bardziej, że mogą się pojawić jeszcze inne składniki kosztu przelotu.

Dopłaty paliwowe

Linie lotnicze podpisując umowy na sprzedaż miejsc w samolotach zastrzegają sobie możliwość podniesienia cen, w przypadku wzrostu kosztów paliwa. Są to znane dopłaty paliwowe. Ostatnio paliwo raczej taniało, ale nie będzie tak zawsze. Wysokość dopłat paliwowych bywa różna, ale niczym niezwykłym nie jest podwyżka w wysokości 20-40 usd, co trzeba oczywiście przemnożyć przez współczynniki uwzględniające ryzyko, „puste nogi” i kurs.

Wszystkie omówione elementy brane są pod uwagę przy kalkulowaniu cen przelotów, chociaż biura podróży podchodzą do tego w różny sposób, np. manewrując marżą lub kursami walutowymi. Niezależnie jednak od wybranej przez siebie drogi wykonywania obliczeń, w rezultacie zawsze czynniki te są uwzględniane. Chociaż wieść niesie, że w przeszłości zdarzali się biznesmeni, którzy nie zadawali sobie nadmiernego trudu wchodzenia w niuanse rachunkowe, tylko wpisywali sobie jakąś cenę końcową imprezy, taką bezkonkurencyjną, przyjmując założenie, że jakoś tam będzie, a najważniejsze aby był obrót. Ale to już historia…

Przepływy finansowe

Przez chwilę przyjrzyjmy się jak zawarcie umów z przewoźnikami wpływa na finanse touroperatora. Jeżeli nasza firma jest mała i mamy tylko trzy kierunki, np. Kretę, Turcję i Bułgarię, to żeby mieć szansę zaistnienia na rynku, musimy zdecydować się na kupienie miejsc w samolotach wylatujących z kilku portów w Polsce. Powinny to być, co najmniej: Warszawa, Katowice – np. po 50 miejsc, Poznań, Wrocław, Gdańsk – po 30 miejsc. Z innych portów musimy zrezygnować, bo program rozrósłby się nadmiernie, powodując kłopoty ze sprzedażą. Policzmy ile będzie to nas kosztować. Do Turcji lata się - spośród tych trzech krajów -  najdłużej, mamy tam 24 terminy. Na Kretę wystarczą 22 terminy, a Bułgarię – 16. Do każdego z tych krajów zamierzamy oferować po 190 miejsc tygodniowo (wynika to z rozkładu pomiędzy portami lotniczymi). W sumie, każdy tydzień to 570 miejsc. Dla prostego rachunku, przyjmijmy, że za każdy z nich płacimy tyle ile w omówionym wyżej przykładzie – 210 usd (w rzeczywistości Bułgaria jest tańsza, ale za to Kreta droższa). Oznacza to, że wartość podpisanej umowy wynosi: Kreta 22 x 190 x 210 + Turcja 24 x 190 x 210 + Bułgaria 16 x 190 x 210 = ok. 2.5 mln usd.

Przewoźnicy zazwyczaj wymagają wniesienia depozytu, w momencie podpisania umowy, odpowiadającego równowartości zobowiązania za ostatni przelot (lub dwa ostatnie przeloty). Zatem, podpisując umowę np. w styczniu, wpłacamy 120 do 240 tys usd, a później w każdym tygodniu poprzedzającym kolejny wylot dalsze 120 tys usd.

Pieniądze na cotygodniowe wpłaty mamy od klientów. Właściwie żadne biuro nie dysponuje gotówką pokrywającą wartość zobowiązań wynikPrzez chwilę przyjrzyjmy się jak zawarcie umów z przewoźnikami wpływa na finanse touroperatora. Jeżeli nasza firma jest mała i mamy tylko trzy kierunki, np. Kretę, Turcję i Bułgarię, to żeby mieć szansę zaistnienia na rynku, musimy zdecydować się na kupienie miejsc w samolotach wylatujących z kilku portów w Polsce. Powinny to być, co najmniej: Warszawa, Katowice – np. po 50 miejsc, Poznań, Wrocław, Gdańsk – po 30 miejsc. Policzmy ile będzie to nas kosztować. Do Turcji lata się - spośród tych trzech krajów -  najdłużej, mamy tam 24 terminy. Na Kretę wystarczą 22 terminy, a Bułgarię – 16. Do każdego z tych krajów zamierzamy oferować po 190 miejsc tygodniowo (wynika to z rozkładu pomiędzy portami lotniczymi). W sumie, każdy tydzień to 570 miejsc. Dla prostego rachunku, przyjmijmy, że za każdy z nich płacimy tyle ile w omówionym wyżej przykładzie – 210 usd (w rzeczywistości Bułgaria jest tańsza, ale za to Kreta droższa). Oznacza to, że wartość podpisanej umowy wynosi: Kreta 22 x 190 x 210 + Turcja 24 x 190 x 210 + Bułgaria 16 x 190 x 210 = ok. 2.5 mln usd.

Przewoźnicy zazwyczaj wymagają wniesienia depozytu w momencie podpisania umowy, odpowiadającego równowartości zobowiązania za ostatni przelot (lub dwa ostatnie przeloty). Zatem, podpisując umowę np. w styczniu, wpłacamy 120 do 240 tys usd, a później w każdym tygodniu poprzedzającym kolejny wylot dalsze 120 tys usd.

Pieniądze na cotygodniowe wpłaty mamy od klientów. Właściwie żadne biuro nie dysponuje gotówką pokrywającą wartość zobowiązań wynikających z umów. Najwięksi touroperatorzy dysponują wprawdzie dużymi środkami obrotowymi, ale ich programy są jeszcze większe.

O wyniku finansowym naszego biura decyduje, rzecz jasna, sprzedaż. Ale bardzo ważne jest to jak ona wygląda w stosunku do przyjętych założeń. Jeżeli zakładaliśmy, że wypełnimy 90% miejsc w samolotach, a udało nam się osiągnąć poziom 95%, to za każde sprzedane powyżej 90% miejsce otrzymujemy premię w wysokości kalkulowanego jego kosztu (bez opłat lotniskowych), czyli w naszym przykładzie byłoby to blisko 150 tys dolarów dodatkowej marży. Jeżeli jednak sprzedalibyśmy tylko 85%, to tyle samo wyniosłaby strata.  Rzeczywistość jest nieco bardziej skomplikowana, bo w ramach walki o realizację planu sprzedaży, wprowadzane są różne oferty „last minute”, nie pokrywające kosztów, co zakłóca ten prosty schemat rachunkowy,  sam jednak mechanizm jest właśnie taki.

Wszystko wygląda prosto i takie jest naprawdę, pod warunkiem jednak, że nie zajdą niespodziewane okoliczności. Takie jak na przykład z przełomu lat 2008/2009, kiedy to złotówka straciła gwałtownie na wartości, spadając w okresie kilku miesięcy z 3.50 do 4.70 za euro (35%) i 2.20 do 3.40 za dolara (55%). W takich sytuacjach szanse na przetrwanie mają tylko ci, którzy liczyć mogą na dodatkowe wsparcie finansowe, ale klienci mimo, że mają „gwarancje niezmienności ceny” pewności jednak nie mają. Szczęśliwie, od kilku lat polska waluta jest stabilna, co chroni nas od niemiłych niespodzianek. Bo zdarzenia z roku 2012 to zupełnie inna historia.

Przez chwilę przyjrzyjmy się jak zawarcie umów z przewoźnikami wpływa na finanse touroperatora. Jeżeli nasza firma jest mała i mamy tylko trzy kierunki, np. Kretę, Turcję i Bułgarię, to żeby mieć szansę zaistnienia na rynku, musimy zdecydować się na kupienie miejsc w samolotach wylatujących z kilku portów w Polsce. Powinny to być, co najmniej: Warszawa, Katowice – np. po 50 miejsc, Poznań, Wrocław, Gdańsk – po 30 miejsc. Policzmy ile będzie to nas kosztować. Do Turcji lata się - spośród tych trzech krajów -  najdłużej, mamy tam 24 terminy. Na Kretę wystarczą 22 terminy, a Bułgarię – 16. Do każdego z tych krajów zamierzamy oferować po 190 miejsc tygodniowo (wynika to z rozkładu pomiędzy portami lotniczymi). W sumie, każdy tydzień to 570 miejsc. Dla prostego rachunku, przyjmijmy, że za każdy z nich płacimy tyle ile w omówionym wyżej przykładzie – 210 usd (w rzeczywistości Bułgaria jest tańsza, ale za to Kreta droższa). Oznacza to, że wartość podpisanej umowy wynosi: Kreta 22 x 190 x 210 + Turcja 24 x 190 x 210 + Bułgaria 16 x 190 x 210 = ok. 2.5 mln usd.

Przewoźnicy zazwyczaj wymagają wniesienia depozytu w momencie podpisania umowy, odpowiadającego równowartości zobowiązania za ostatni przelot (lub dwa ostatnie przeloty). Zatem, podpisując umowę np. w styczniu, wpłacamy 120 do 240 tys usd, a później w każdym tygodniu poprzedzającym kolejny wylot dalsze 120 tys usd.

Pieniądze na cotygodniowe wpłaty mamy od klientów. Właściwie żadne biuro nie dysponuje gotówką pokrywającą wartość zobowiązań wynikających z umów. Najwięksi touroperatorzy dysponują wprawdzie dużymi środkami obrotowymi, ale ich programy są jeszcze większe.

O wyniku finansowym naszego biura decyduje, rzecz jasna, sprzedaż. Ale bardzo ważne jest to jak ona wygląda w stosunku do przyjętych założeń. Jeżeli zakładaliśmy, że wypełnimy 90% miejsc w samolotach, a udało nam się osiągnąć poziom 95%, to za każde sprzedane powyżej 90% miejsce otrzymujemy premię w wysokości kalkulowanego jego kosztu (bez opłat lotniskowych), czyli w naszym przykładzie byłoby to blisko 150 tys dolarów dodatkowej marży. Jeżeli jednak sprzedalibyśmy tylko 85%, to tyle samo wyniosłaby strata.  Rzeczywistość jest nieco bardziej skomplikowana, bo w ramach walki o realizację planu sprzedaży, wprowadzane są różne oferty „last minute”, nie pokrywające kosztów, co zakłóca ten prosty schemat rachunkowy,  sam jednak mechanizm jest właśnie taki.

Wszystko wygląda prosto i takie jest naprawdę, pod warunkiem jednak, że nie zajdą niespodziewane okoliczności. Takie jak na przykład z przełomu lat 2008/2009, kiedy to złotówka straciła gwałtownie na wartości, spadając w okresie kilku miesięcy z 3.50 do 4.70 za euro (35%) i 2.20 do 3.40 za dolara (55%). W takich sytuacjach szanse na przetrwanie mają tylko ci, którzy liczyć mogą na dodatkowe wsparcie finansowe, ale klienci mimo, że mają „gwarancje niezmienności ceny” pewności jednak nie mają. Szczęśliwie, od kilku lat polska waluta jest stabilna, co chroni nas od niemiłych niespodzianek. Bo zdarzenia z roku 2012 to zupełnie inna historia.

ających z umów. Najwięksi touroperatorzy dysponują wprawdzie dużymi środkami obrotowymi, ale ich programy są jeszcze większe.

O wyniku finansowym naszego biura decyduje, rzecz jasna, sprzedaż. Ale bardzo ważne jest to jak ona wygląda w stosunku do przyjętych założeń. Jeżeli zakładaliśmy, że wypełnimy 90% miejsc w samolotach, a udało nam się osiągnąć poziom 95%, to za każde sprzedane powyżej 90% miejsce otrzymujemy premię w wysokości kalkulowanego jego kosztu (bez opłat lotniskowych), czyli w naszym przykładzie byłoby to blisko 150 tys dolarów dodatkowej marży. Jeżeli jednak sprzedalibyśmy tylko 85%, to tyle samo wyniosłaby strata.  Rzeczywistość jest nieco bardziej skomplikowana, bo w ramach walki o realizację planu sprzedaży, wprowadzane są różne oferty „last minute”, nie pokrywające kosztów, co zakłóca ten prosty schemat rachunkowy,  sam jednak mechanizm jest właśnie taki.

Wszystko wygląda prosto i takie jest naprawdę, pod warunkiem jednak, że nie zajdą niespodziewane okoliczności. Takie jak na przykład z przełomu lat 2008/2009, kiedy to złotówka straciła gwałtownie na wartości, spadając w okresie kilku miesięcy z 3.50 do 4.70 za euro (35%) i 2.20 do 3.40 za dolara (55%). W takich sytuacjach szanse na przetrwanie mają tylko ci, którzy liczyć mogą na dodatkowe wsparcie finansowe, ale klienci mimo, że mają „gwarancje niezmienności ceny” pewności jednak nie mają. Szczęśliwie, od kilku lat utrzymuje się stabilność polskiej waluty, co chroni nas od niemiłych niespodzianek. Bo zdarzenia z roku 2012 to zupełnie inna historia.

 

Autor: Jarosław Mojzych

4 października 2017

 

Powrót do STRONY GŁÓWNEJ