Booking.com
Ostatnie lata Orbis Travel

Biuro godne zaufania

Orbis Travel jeszcze na początku lat 2000. był najbardziej rozpoznawalną marką turystyczną w Polsce. Przeprowadzane badania wskazywały na jej znajomość przez 86% ludzi. Z upływem czasu zachodziły zmiany. Pojawiały się i znikały nowe firmy, a na ich miejscu powstawały kolejne. Orbis Travel szybko tracił pozycję w czołówce. Liderem chyba nigdy nie był. Na czele plasowały się Alpina Tour, El Greco, Big Blue, czy Triada. Po okresie gwałtownych zawirowań na rynku, nadszedł czas stabilizacji. Itaka, Rainbow, Neckermann, TUI utrwalały swój wizerunek firm godnych zaufania. Do takiego grona, bez trudu, pretendować powinien też Orbis Travel – najstarsze biuro podróży w Polsce. Zamiast tego, jesienią 2010 roku, Orbis Travel ogłosił bankructwo. Dokładnie w 90. rocznicę swego powstania. Jak do tego doszło?

Bankructwo Orbis Travel

Rok 2008

Najlepszy rok

2008 był najlepszym rokiem w historii zagranicznej turystyki wyjazdowej. Bardzo silna złotówka (dolar w lecie ledwo przekraczał wartość 2.10 zł), niskie ceny, dużo klientów. Biura podróży prześcigały się w informacjach o rekordowych dochodach. Wszystkie osiągały zyski. Prawie wszystkie… PBP Orbis Sp. z o.o. zanotowała 5 mln złotych strat. Wynik był trochę lepszy niż rok wcześniej (7.5 mln strat), ale wobec panującej wokół atmosfery „boomu”, trudno go nazwać sukcesem. Turystyka wyjazdowa w spółce nie przyniosła strat. Przeciwnie. Podobnie jak i w innych biurach podróży, w Orbisie wynik był rekordowo wysoki, sięgając 4.1 mln zysku. Problem w tym, że – w odróżnieniu od konkurencji – turystyka wyjazdowa nie była jedyną formą prowadzonej w nim działalności. A nawet nie była najważniejsza.

Jak to było zorganizowane

Kłopotem PBP Orbis była jego skomplikowana struktura organizacyjna, w której część obowiązków powielana była przez kilka jednostek, z których każdą rozliczano, wynagradzając za lepsze wyniki i piętnując za gorsze, co wymuszało wewnętrzną konkurencję – walkę o tego samego klienta.

W samej „centrali”, czyli biurze w Warszawie urzędował zarząd wraz z administracją, finansami, specjalistami od informatyki, a także usytuowano tam kilka odrębnych biur, zwanych centrami. Było Centrum Turystyki Wyjazdowej, Przyjazdowej (zajmujące się też imprezami krajowymi), Centrum Podróży Korporacyjnych i Centrum Sieci Sprzedaży. Każde z nich miało swoich dyrektorów, asystentki, itp. W sposób najbardziej dziwaczny skonstruowano Centrum Sieci Sprzedaży. W odróżnieniu od pozostałych centrów, w warszawskim biurowcu nie miało prawie żadnych szeregowych pracowników. Poza wątłą grupką zajmującą się sprzedaż internetową (z mizernymi rezultatami), byli tam tylko dyrektorzy, kierownicy i administracja. Dyrektor Centrum Sieci Sprzedaży, którą to rolę pełnił Stanisław Franiak (dziś w Rainbow), miał za zadanie przede wszystkim kierować siecią oddziałów własnych, w ramach rozpoczętej właśnie w 2008 roku reorganizacji, nazwanych biurami (co miało podkreślić ich pełne podporządkowanie centrali i likwidację wszelkiej samodzielności). Biur tych było około 40, zlokalizowanych w całej Polsce. Co ciekawe, sieć agencyjna nie podlegała Franiakowi, tylko została przypisana Centrum Turystyki Wyjazdowej. Oczywiście, siecią agencyjną nie można było „kierować”. Samodzielne firmy mogą robić co im się podoba. Każdy z oddziałów (biur) zajmował się sprzedażą imprez turystycznych i biletów lotniczych. Przede wszystkim biletów lotniczych. Stanisław Franiak, sam będący w przeszłości kasjerem lotniczym, nie bardzo rozumiał zagadnienia turystyki i nie były mu bliskie. Koncentrował się na sprzedaży biletów lotniczych. Każde z biur miało za zadanie sprzedać ich jak najwięcej, obsługiwać klientów indywidualnych i poszukiwać firmy, które chciałyby podpisać umowy na obsługę w tym zakresie. Dokładnie te same zadania miało Centrum Podróży Korporacyjnych, które również poszukiwało klientów wśród firm i, które zatrudniało dość liczną grupę kasjerów. W każdym z oddziałów (biur) też kasjerzy liczebnie przeważali nad pracownikami turystyki. A zatem, wszyscy robili to samo, często wzajemnie walcząc o tych samych klientów.

Imprezy turystyki wyjazdowej powstawały w Centrum, zlokalizowanym także w biurowcu w Warszawie. Tu tworzono programy wycieczek lotniczych (europejskich i pozaeuropejskich) i z dojazdem własnym. Tu powstawały katalogi, obsługiwano systemy rezerwacyjne i realizowano wyjazdy (współpraca z kontrahentami zagranicznymi, z pilotami i rezydentami, ze sprzedawcami, itp.). Był jeden wyjątek. Imprezy autokarowe tworzono w biurze w  Olsztynie, co wynikało ze względów historycznych (tam byli pracownicy od lat w tym wprawieni). Za dziwactwo uznać jednak można podporządkowanie tego biura dyrektorowi Centrum Turystyki Wyjazdowej w Warszawie. Czyli mnie…

W tym czasie pełniłem tę rolę, po tym jak pod koniec 2007 roku, mój poprzednik, Andrzej Studnicki, awansowany został na stanowisko prezesa PBP Orbis. Oczywiście, decyzja zarządu, czyli właśnie Studnickiego, o włączeniu biura z Olsztyna do struktury biura w Warszawie, nie przyczyniła się w do poprawy efektywności, nie można było znaleźć żadnych korzyści ze współistnienia. Była to czysta fikcja.

Przychody i marża Centrum Sieci Sprzedaży

w tys. złotych Przychody Marża
z CTW Warszawa 3773 3773
z CTW Olsztyn 619 619
z turystyki wyjazdowej własnej 4518 911
z turystyki wyjazdowej obcej 1415 1415
z turystyki przyjazdowej 847 95
z turystyki krajowej 6054 1067
z obsługi firm 12828 2137
ze sprzedaży biletów 17275 16593
z pozostałej (wyn.lokali, paszporty, ubezp.) 4233 2970
Razem 51563 29580

Imprezy, nazywane zgodnie z - wywodzącej się z bankowości - modą „produktem” (choć to w 100% usługi), sprzedawane były poprzez sieć agencyjną i własną – wspomniane wcześniej oddziały (biura). Biura miały jednak swoje zadania. Rzecz jasna, finansowe. Miały plany, które musiały zrealizować. Przewaga kasjerów lotniczych i zaangażowanie dyrektora sieci, Franiaka, w „lotnictwo” determinowały strukturę przychodów biur, które, w dodatku, próbowały poprawiać wyniki finansowe angażując się w inne przedsięwzięcia.  Sprzedawały bilety autokarowe, promowe, kolejowe. Wynajmowały powierzchnie lokali innym podmiotom. Tworzyły własne imprezy turystyczne (zagraniczne i krajowe) mało sobie zawracając głowę faktem, że prowadzi to do osłabiania własnego touroperatora, jakim było Centrum Turystyki Wyjazdowej. Strata ponoszona przez spółkę w wyniku każdego niesprzedanego miejsca, zwykle znacznie przewyższała zyski ze sprzedaży podobnego miejsca w imprezie przygotowanej lokalnie. Co więcej, oddziały miały prawo (zgodę zarządu) sprzedaży miejsc w imprezach głównych konkurentów spółki PBP Orbis, takich jak Neckermann, Itaka, czy ówcześnie silna Triada! Trudno się dziwić pracownikom oddziałów, że poszukiwali źródeł zwiększenia własnych dochodów. Obowiązywały mechanizmy, które wymuszały podobne zachowania. Nad całością czuwał zarząd, który jednak zdawał się nie widzieć czarnych chmur, jakie w ten sposób ściąga nad spółkę. Orbis Travel był prawdopodobnie jedyną firmą turystyczną w Polsce (a może nie tylko w Polsce), która będąc touroperatorem musiała konkurować z innymi organizatorami we własnej strukturze.

Zmiany

Nowo powołany zarząd, na czele z jego prezesem Andrzejem Studnickim, postawił na rozwój podróży korporacyjnych, co oznaczało, przede wszystkim uznanie dominującej roli sprzedaży biletów lotniczych i imprez organizowanych dla firm, zwanych „incentives”. Powód zepchnięcia turystyki wyjazdowej na dalszy plan był dość zagadkowe i do dziś nie wiem, czy Studnicki, sam wywodzący się z „wyjazdówki” chciał w ten sposób pokazać swój obiektywizm i zdolność do szerokiego patrzenia na rzeczywistość, czy też uwierzył, że sprzedaż biletów lotniczych ma bardziej rozwojowy charakter. Z dzisiejszego punktu widzenia, podjęta przez niego decyzja wydaje się wręcz kuriozalna. Rozwój technologii, opanowanie rynku sprzedaży biletów lotniczych przez systemy internetowe, sprawił, że dziś tylko nieliczni ludzie wybierają się do biura, aby zarezerwować przelot. W dziś istniejących biurach podróży trudno znaleźć osobę zajmującą się wyłącznie sprzedażą biletów lotniczych. W dawnych czasach znalezienie połączenia lotniczego to była trudna sztuka. Rachityczne systemy rezerwacyjne wymagały porządnych szkoleń. Teraz rezerwacja biletu to błahostka. W 2008 roku, Andrzej Studnicki tego nie przewidział. O ile obsługa firm nadal może być intratnym interesem, to nastawianie się na klientów indywidualnych byłoby strategią samobójczą. Z tego powodu, pozostawienie Centrum Podróży Korporacyjnych w Warszawie, z wykwalifikowaną załogą, byłoby decyzją trafną, ale utrzymanie licznej grupy kasjerów w oddziałach, dublujących zadania biura w Warszawie, i założenie ich przydatności wygląda na czysty absurd.

Obejmując funkcję prezesa, Studnicki postawił na restrukturyzację, której istotą miała być centralizacja. Uznał, że należy odebrać oddziałom wszelką niezależność, postawić na ich czele jednego głównego dyrektora (został nim Stanisław Franiak), dotychczasowych szefów przemianować na dyrektorów handlowych lub regionalnych i przenieść księgowość do centrali w Warszawie. Założenia nie wyglądają nawet źle. Warunkiem było jednak odmienienie systemu funkcjonowania dotychczasowych oddziałów, zwanych teraz biurami. Jeśli tracą samodzielność, to nie mogą odpowiadać za wyniki. Tej dość oczywistej prawidłowości prezes zdawał się nie widzieć. Nowe biura niczym nie różniły się od wcześniejszych oddziałów. Nadal w każdym z nich było po kilku kasjerów lotniczych i jeden lub dwóch (zależnie od wielkości biura) pracowników turystyki. Każdy z kasjerów samodzielnie rezerwował miejsca, tak jakby nie można tego było uczynić w centrum w Warszawie, gdzie też przecież siedzieli kasjerzy. Biura miały swoje cele finansowe, tak jak wcześniej oddziały. Zniknęli tylko dyrektorzy (zmienili nazwy swych stanowisk) i księgowość. Utworzenie centralnej księgowości byłoby może i dobrym pomysłem, ale sposób w jaki za to się zabrano nie dawał żadnych szans powodzenia. Warunkiem działania było zebranie wszystkich danych księgowych z całej Polski, budowa systemu informatycznego, nie tylko rejestrującego zdarzenia finansowe i je rozliczającego, ale także przekierowywanie wszelkich dokumentów księgowych do centrali w Warszawie. Do tego potrzebny był odpowiedni system skanowania i transmisji danych. Zważywszy na skomplikowaną strukturę firmy, liczne działalności, każda o swojej specyfice finansowej i prawnej, temat był bardzo trudny. Studnicki nie przejmując się tym specjalnie, uznał, że niespełna rok wystarczy na przygotowanie odpowiednich systemów informatycznych, po których wprowadzeniu uda się dokończyć restrukturyzację. Jednym z jej elementów (a nawet zasadniczym) było zredukowanie liczby pracowników księgowości i finansów. A właśnie to na nich leżał główny ciężar wprowadzania zmian niezbędnych do utworzenia centralnej księgowości. Nietrudno sobie wyobrazić, z jakim zapałem i energią przystąpili do wykonywania zadań, których finałem miało być ich zwolnienie z pracy… Tego problemu Andrzej Studnicki też zdawał się nie zauważać. Podpisał umowę z firmą zewnętrzną, która miała przygotować projekt, i go zrealizować. Systemu rozwiązującego wszelkie problemy związane z centralizacją. Projekt nazwano „WEBIT”. Zaczęły się prace i pierwsze szkolenia (gdzie szukać skanowane dokumenty i jak samemu je wprowadzać, itp.). Niestety, dość szybko dało się zauważyć, że zadania przerastają wykonawcę. Mimo spędzania w biurze całych dni, wieczorów, a nawet nocy, końca prac widać nie było. Czas płynął szybko, nadszedł koniec roku, a systemowi daleko było nie tylko do doskonałości, ale nawet podstawowej funkcjonalności. Nic jednak nie potrafiło zmącić wiary i optymizmu Studnickiemu. Nie przerwał restrukturyzacji i postanowił w rok 2009 wejść już z nowym, choć nie działającym systemem, który miał być sprawdzany „w boju”, czyli budowany w trakcie swej pracy.

Początki załamania

Rok 2008 był dla turystyki bardzo udany. Ale nie cały rok. Późnym latem w Ameryce upadł bank Lehman Brothers. Nadchodził głęboki kryzys. Szczęśliwie dla turystyki, jesień nie jest okresem istotnym i zahamowanie sprzedaży przyszło na tyle późno, że nie mogło popsuć wyników finansowych roku 2008. W lecie odszedł na emeryturę jeden z członków zarządu PBP Orbis – Jerzy Sułowski (dziś już nieżyjący) i na jego miejsce zostałem powołany ja. W ten sposób zarząd składał się z prezesa (Andrzej Studnicki) i czterech członków, odpowiadających za główne piony – finansowy (Marta Kuniszyk), podróży korporacyjnych (Paweł Szczepański), turystyki przyjazdowej (Paweł Lewandowski) i turystyki wyjazdowej (Jarosław Mojzych).

Choć nastroje w turystyce wyjazdowej były bardzo dobre, to jednak zbliżał się koniec roku, zaczęła się sprzedaż imprez roku kolejnego i po udanym październikowym starcie, pojawiło się zauważalne zahamowanie. Pierwszym znakiem nadchodzących złych czasów było bankructwo hiszpańskiej linii czarterowej Futura, z którą na początku roku podpisaliśmy umowę. Upadek, do którego doszło we wrześniu, wiązał się z wieloma problemami logistycznymi (trzeba było jakoś zabrać klientów wypoczywających na Teneryfie i zawieść tam kolejnych, którzy za wycieczkę zapłacili). Problemy te rozwiązać się udało, ale kosztowało to około miliona złotych. Nie zepsuło to nam jednak humorów. Mieliśmy zapas. Po prostu, zamiast 5 milionów, zarobiliśmy w 2008 roku 4.1 miliona złotych. Niestety, potem było już tylko gorzej…

Wyniki finansowe Orbis Travel, wg pionów

w tys. złotych Przychody Marża Koszty ogólne i pośrednie Koszty finansowe i pozostałe Koszty
razem
Finanso-
wanie Zarządu
Reklama Wynik
Centrum Turystyki Wyjazdowej Warszawa 13 4935 26 126 23 452 -1 448 22 004 796 1 794 4 123
Centrum Turystyki Wyjazdowej Olsztyn 18 470 6 179 5 295 -454 4 841 239 4 1 339
Centrum Turystyki Przyjazdowej 37 737 5 754 7 063 -310 6 752 722 23 -998
Centrum Podróży Korporacyjnych 20 190 6 993 5 720 145 5 865 523 11 1 128
Centrum Sieci Sprzedaży 51 563 29 580 28 279 -605 27 674 2 930 403 1 906
Biuro Zarządu (łącznie z CSI) 352 352 11 521 1 288 12 809 -5 209 1 699 -12 457
PBP Orbis 263 247 74 984 81 329 -1 384 79 945 0 3 934 -4 960

Rok 2009

Kłopoty z finansami

Nowy rok nie zaczął się dobrze. Jesienna zapaść w sprzedaży tylko się pogłębiała. Wobec kryzysu, o którym szeroko mówiły media i którego oznaki wszyscy widzieli, niezbędną strategią było zmniejszenie programu, pogodzenie się ze słabymi wynikami i minimalizacja strat. W ten sposób postąpili wszyscy touroperatorzy. Wszyscy, z wyjątkiem Orbis Travel. W Orbisie było to niemożliwe, bo Orbis nie był touroperatorem. Był firmą o wielu działalnościach, z wyznaczoną wiodącą rolą sprzedaży biletów lotniczych i, choć turystyka wyjazdowa była głównym źródłem dochodów, to rozmiary firmy, jej struktura i koszty odpowiadały potrzebom wynikającym z aktywności na wielu polach.

Orbis Travel-żródła marży

Koszty utrzymania PBP Orbis były rzędu 80 mln złotych rocznie i taką marżę trzeba było mieć, aby nie ponieść straty. W 2008 roku udało się uzyskać 75 mln, co spowodowało stratę 5 mln złotych, w sytuacji, gdy turystyka wyjazdowa przyniosła ponad 4 mln zysku. Gdyby w 2009 dostosować rozmiary programu do możliwości jego sprzedaży, czyli mocno zredukować, to nie mogłoby mowy (niemożliwe rachunkowo) o zyskach. A wtedy, strata Orbisu sięgnęłaby 10 mln. W dodatku, z góry o tym byłoby wiadomo. Przed rozpoczęciem każdego roku sporządzane były plany finansowe, przekazywane właścicielowi. Spółka z o.o. PBP Orbis była własnością (w 97%) giełdowej spółki akcyjnej Orbis S.A., w której pakiet kontrolny miała (i nadal ma) francuska grupa hotelowa Accor. Oczywistym było, że Orbis S.A. nie zaakceptuje planów, w których zakłada się 10-cio milionową stratę. W ogóle planowana strata była wykluczona! Ale skąd wziąć zysk? Choćby na papierze. Trudno było zapisać w planach gwałtowny wzrost sprzedaży biletów lotniczych, czy nagłe ożywienie turystyki przyjazdowej. Zwłaszcza w narastającym kryzysie. W takiej sytuacji, turystyka wyjazdowa nie mogła sprzedać mniej. Nie można było zaplanować mniejszych przychodów. Problem w tym, że założenie dużych sprzedaży pociąga za sobą bardzo poważne ryzyko. O ile zawyżenie planu sprzedaży biletów nie wiąże się z żadnymi konsekwencjami, poza ewentualnym rozczarowaniem, to w turystyce wyjazdowej jest inaczej. Tu w ślad za planowanym programem idą zobowiązania. Trzeba podpisać umowy na odpowiednio dużą liczbę miejsc w samolotach i w hotelach. Ich niesprzedanie prowadzi do powstawania potężnych strat finansowych, mogących iść w miliony, a nawet dziesiątki milionów złotych! A jednak nie było wyboru. Plany zatwierdzane były przez zarząd w trakcie rozmów prowadzonych z dyrektorami odpowiednich pionów. W sprawie turystyki wyjazdowej, ze mną rozmawiali – Marta Kuniszyk i Paweł Szczepański.

Prezes się nie pojawił. Nie było mowy o przyjęciu skromniejszego planu. Budżet spółki w żaden sposób by się nie zamknął. Sam byłem już wtedy członkiem zarządu i to widziałem, dlatego trudno mi było upierać się przy swoim stanowisku. Dziś oceniam to jako swój błąd, choć wiem, że w żadnym wypadku nie zaakceptowano by planu ostrożnościowego. Nawet, gdybym złożył rezygnację. Po prostu, nie było wyjścia. Koszty w wysokości 80 mln złotych jakoś trzeba było pokryć, a pomysły na ich ograniczenie dalekie były od realizacji. Główny z nich sprowadzał się do zwolnień pracowników. Ale przecież nie dyrektorów, tylko tych najmniej zarabiających. Oszczędności nie były imponujące, tym bardziej, że zwolnieniom musiały towarzyszyć odprawy. Zarząd nie miał pomysłu na skuteczne ograniczenie kosztów. Przypomnę, że sama turystyka wyjazdowa do roku 2008 była bardzo rentowna, a w kolejnych latach, po przeczekaniu z małymi stratami najgorszego okresu 2009-2012, mogła powrócić do roli generatora wysokich zysków. Tak jak udało się to zrobić kilku innym biurom podróży. Dlaczego Orbis Travel miałby być gorszy od Itaki, czy Rainbowa? Niestety, ale był gorszy. Struktura firmy wykluczała jakąkolwiek elastyczność. Zadaniem turystyki wyjazdowej (podobnie jak i innych pionów) było finansowanie firmy, w której koszty samego zarządu (oczywiście z administracją, finansami, itp.) przekraczały 12 mln złotych rocznie.

W roku 2008 sprzedano ok. 54 tys. miejsc w imprezach czarterowych (najważniejszych dla działalności touroperatorskiej) z 60 tys. przygotowanych (ok.90%). Aby sprostać wymaganiom planu, program w 2009 musiał zostać zwiększony do 74 tysięcy. W warunkach kryzysu była to liczba astronomiczna.

Kampania reklamowa

Prezes Studnicki już od jesieni 2008 forsował swój pomysł przeprowadzenia szerokiej akcji reklamowo-promocyjnej, na skalę dotychczas nieznaną w historii firmy. Do swojej idei przekonał radę nadzorczą, czyli właściciela. Mimo sceptycyzmu pozostałych członków zarządu (ale bez stanowczego protestu) kampania reklamowa została zrealizowana. Jej koszt to prawie 14 mln złotych. Rok wcześniej Orbis Travel wydał na reklamę 3.9 mln. Wzrost o 10 mln. A zatem, w 2009 koszty firmy urosły do 90 mln złotych! Marża jednostkowa uzyskiwana z działalności czarterowej może przyjmować bardzo różne wartości. W ogromnym stopniu zależy od sprzedaży. Przy sprzedaży słabej bywa nawet ujemna, ale w warunkach koniunktury sięgnąć może 300 zł.

Sprzedaż miejsc w imprezach czarterowych

Miejsca 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Miejsca sprzedane 12342 7581 6670 8904 15062 22220 32377 40592 53107 31760
Bloki miejsc 13596 8435 8224 11097 17229 24375 36782 45149 60068 38233
Wypelnienie 91% 90% 81% 80% 87% 91% 88% 90% 88% 83%
Last minute 42% 19% 20% 40% 30% 31% 39% 42% 45% 56%

Uruchomienie kampanii reklamowej oznaczało, że trzeba byłoby sprzedać co najmniej 30 tysięcy miejsc więcej, po to tylko aby pokryć jej koszty! Dyrektorzy pozostałych pionów wyrażali opinię, że kampania w żadnym stopniu nie wspomoże ich działalności, a jeśli tak, to tylko w minimalnym stopniu i, w zasadzie,  cała służyć ma wzmocnieniu sprzedaży imprez turystyki wyjazdowej. Ale z prostego rachunku widać, że Centrum Turystyki Wyjazdowej nie miało żadnych szans na udźwignięcie jej kosztów. Trudno sobie było wyobrazić, żeby akcja reklamowa zwiększyła sprzedaż o ponad 30 tys. miejsc, gdy w znakomitym roku 2008 sprzedano 54 tysiące. A  2009 nie zapowiadał się na lepszy. Oczekiwanie takiego wzrostu było oczywistym absurdem. Nie zraziło to jednak Studnickiego, który zdając sobie sprawę z realiów, orzekł, że sfinansuje koszty reklamy środkami pochodzącymi ze… sprzedaży biur będących własnością PBP Orbis(!).

Katastrofa złotówki

Mijały dni i tygodnie. Sprzedaż szła słabo. W marcu pojawiły się pierwsze duże płatności za hotele zakontraktowane na lato w Grecji. Kurs euro sięgnął 4.70 zł. Tymczasem w jesiennej przedsprzedaży, prowadzonej pod hasłem „gwarancji niezmienności cen” sprzedano kilka tysięcy miejsc, których koszty kalkulowano przy kursie 3.20 zł/euro. Do każdego klienta trzeba było dopłacić blisko 50% ceny, czyli co najmniej 1000 zł od osoby! Co gorsza nie było widać żadnych szans na odrobienie strat. Sprzedaż szła słabo, zaktualizowanie kursu walutowego dla nowych klientów jeszcze bardziej ją hamowało, konieczne było wprowadzanie ofert specjalnych, do których dopłacaliśmy dalsze pieniądze. Stanęliśmy przed dylematem, mając do wyboru dwa, równie złe wyjścia: podjąć renegocjacje kontraktów i zredukować program, z góry pozbawiając się w ten sposób matematycznych szans na odrobienie strat i zakończyć rok z wynikiem np. minus 5 milionów lub utrzymać duży program w nadziei na ożywienie sprzedaży ryzykując, w przypadku niepowodzenia, wielomilionowymi stratami. Kampania reklamowa była w toku. W telewizji pojawiły się spoty. Redukcja programu byłaby działaniem sprzecznym z całą koncepcją marketingową zarządu spółki. Trzeba było założyć, że reklama czemuś jednak służy i sprzedaż powinna się ożywić. Niestety, nic takiego nie zaistniało. Efektów reklamy widać nie było. W końcu, w ostatniej chwili, przed sezonem podjęliśmy desperackie próby zmniejszenia liczby zakontraktowanych miejsc. Straty były nieuchronne. I, w dodatku, poważne.

Jak bardzo poważne, nie było wiadomo. Przypomnę, że w 2009 roku trwał eksperyment z restrukturyzacją firmy. Przebudowywano systemy księgowe. W rezultacie, żadne oficjalne dane księgowe nie napływały. Były nieznane. Księgowość walczyła z systemem „WEBIT”, nieprzerwanie licząc ciągle napływające nowe dane. Widać było, że praca nie będzie miała końca. W zarządzie pojawiły się głosy (Paweł Lewandowski), aby wyrzucić na śmietnik cały ten system i powrócić do liczenia według starych schematów. Uznaliśmy jednak, że sprawy zaszły za daleko i musimy brnąć dalej. Właściwie do końca roku nie udało się uporządkować systemu. Nie wiem w jaki sposób udało się stworzyć sprawozdanie finansowe (nie byłem już wtedy w zarządzie). Oficjalnych wyników nie mieliśmy, ale bez trudu mogłem samodzielnie oszacować rezultaty Centrum Turystyki Wyjazdowej, mając dane o sprzedaży. Wiedziałem, że ponosimy duże straty, o czym informowałem zarząd. O „twardych” danych nie było jednak mowy.

Likwidacja turystyki wyjazdowej?

Nasze straty, choć nieznane, spowodowały pojawienie się koncepcji… usunięcia turystyki wyjazdowej z PBP Orbis. Od 2010 roku firma miałaby zajmować się tylko sprzedażą biletów lotniczych, z pozostawieniem ubocznych działalności, jak turystyka krajowa, czy przyjazdowa. Choć pomysł był kuriozalny i zupełnie nierealistyczny, został całkiem poważnie potraktowany przez właściciela firmy, którego reprezentował prezes Orbis S.A., nieżyjący już dziś, Jean-Philipe Savoye.

Orbis Travel-marże

Koszty PBP Orbis to 80 mln złotych (kampania reklamowa z 2009 na powtórkę szans raczej nie miała…). Eliminacja Centrum Turystyki Wyjazdowej zredukowałaby je do 59 mln. W roku 2008 (ostatnim, z którego pełne wiarygodne dane są dostępne) głównymi źródłami marży były: sieć sprzedaży (29 mln) i Centrum Turystyki Wyjazdowej (26 mln). Eliminacja CTW zmniejszyłaby marżę spółki nie tylko o 26 mln, ale także o prowizję, którą ze sprzedaży imprez uzyskiwały oddziały (ok. 4 mln), a także o dochody finansowe (1.5 mln), bowiem w turystyce wyjazdowej pieniądze otrzymuje się z góry i można zarabiać na odsetkach – w odróżnieniu od sprzedaży biletów lotniczych firmom, które żądają kredytowania. Część kosztów ogólnych zarządu (ok. 1 mln) przypisywanych z klucza CTW, wróciłoby do zarządu, podnosząc je do 60 mln zł (a uwzględniając wspomnianą utratę odsetek bankowych – do 61.5 mln). Powstałaby dziura rzędu 18 mln złotych, którą trzeba by wypełnić nie bardzo wiadomo czym. Według koncepcji Stanisława Franiaka, przyklaskującego pomysłowi likwidacji własnego touroperatorstwa, oddziały (biura) zastąpiłyby sprzedaż ofert Orbis Travel imprezami obcych firm, takich jak Triada, Neckermann, czy TUI. Nie byłoby to łatwe. W 2008 roku oddziały zarobiły 3.8 mln zł ze sprzedaży wycieczek Orbisu i 1.4 mln – wycieczek firm obcych. W jaki sposób łączna kwota 5.2 mln miałaby nagle wzrosnąć do 19.4 mln zł? Trzeba także pamiętać, że zewnętrzni touroperatorzy nie podchodzili z entuzjazmem do pomysłu sprzedaży ich ofert w placówkach Orbisu. Wietrzyli jakiś podstęp. Nie wierzyli w uczciwość intencji. Nie przychodziło im do głowy, że naprawdę Orbis, wtedy jedna z najsilniejszych marek turystycznych w Polsce, chce wpuścić bezpośrednich konkurentów do własnej sieci! Potencjał oddziałów (biur) nie pozostawiał złudzeń. Taki wystrzał przychodów był zupełnie niemożliwy, tym bardziej, że były one ukierunkowane na sprzedaż biletów lotniczych. Jedynym sposobem na uchronienie Orbis Travel przed trwałymi stratami byłoby obniżenie kosztów. Ale gdzie? Utrzymanie biur kosztowało 28 mln złotych, ale dalszych redukcji zatrudnienia nie można było w nich wprowadzać. Obsady były minimalne i nie było ludzi, których można zwolnić. Oszczędności kosztów dałaby likwidacja części biur, ale skąd wtedy miałaby się wziąć sprzedaż? Drugą pozycją kosztową było biuro zarządu. Wydatki na jego utrzymanie sięgały 13 mln złotych. Nie sądzę jednak, żeby zarząd postanowił sam siebie zlikwidować… A jeśli nawet zdecydowałby się na taki krok, to i tak byłoby za mało. O odrobieniu 18 mln, po wykasowaniu Centrum Turystyki Wyjazdowej nie mogło być mowy. Orbis Travel z góry skazany byłby na zniknięcie, nie miałby żadnych szans przetrwania. Nie można przy tym zapomnieć o sprofilowaniu firmy na bilety lotnicze. Widzimy dzisiaj jaką rolę w firmach turystycznych odgrywają rezerwacje lotnicze.

Na marginesie tej długiej opowieści o Orbisie, drobna ciekawostka. Stanisław Franiak, prawdziwie zafascynowany rezerwacjami miejsc w samolotach (miał dużą wiedzę na ten temat), po upadku Orbis Travel znalazł zatrudnienie w Rainbow. Miał tam rozkręcić sprzedaż biletów lotniczych. Ze sporym rozgłosem otworzono specjalne biuro w Warszawie, przy ul. Marynarskiej, które specjalizować się miało w rezerwacjach lotniczych. Dziś biuro nadal istnieje, ale ma ofertę taką jak i inne placówki Rainbowa (chociaż, z racji lokalizacji – wokół biurowce, zapewne obsługuje więcej firm), a sam Franiak w Łodzi odpowiada za sprzedaż, z pasją angażując się w działalność turystyczną.

W poszukiwaniu inwestora

Andrzej Studnicki dostrzegając słabości koncepcji usunięcia turystyki wyjazdowej z Orbisu, podjął próbę wzięcia spraw w swoje ręce. Któregoś sobotniego, lipcowego przedpołudnia, zaprosił mnie na spotkanie w restauracji „Maska” na Saskiej Kępie, gdzie wyłożył swój punkt widzenia. „Savoye jest zdecydowany zlikwidować wyjazdówkę, uważa ją za przeszkodę. Musimy znaleźć kogoś, kto będzie chciał kupić firmę”. Ustaliliśmy, że szansy szukać możemy u naszego greckiego kontrahenta, który jest przy kasie, rozwinął dużą firmę przyjazdową i ma licznych znajomych na świecie.

W sierpniu, wraz z szefową działu „produktu” polecieliśmy na Kretę. Sprawę przedstawiłem Grekowi. Zareagował pozytywnie. Chociaż sam nie był zainteresowany, to miał znajomych – Vidasa i Sebastiana – którzy w ten interes zapewne wejdą. Jak się okazało, wspomniane osoby to Vidas Paulinas – prezes litewskiej spółki Novaturas i Sebastian Król – jeden z dyrektorów i partnerów polskiego funduszu inwestycyjnego Enterprise Investors. Fundusz, kilka lat wcześniej, kupił za 50 mln euro firmę Novaturas i dołączenie do portfela PBP Orbis wydawało się sensowne.

Sprawę opisałem Studnickiemu, który poprowadził ją dalej, uzgadniając szczegóły z prezesem Savoye. Doszło do spotkań Savoye z Królem i panowie osiągnęli porozumienie. Późną jesienią do Warszawy zaczęli zjeżdżać Litwini. Pojawił się także prezes Vidas Puliunas. Prowadzili z nami długie i szczegółowe rozmowy. Chociaż kupującym miał być  Enterprise Investors, to Novaturas przypadła rola kogoś w rodzaju inwestora zastępczego. To Pauliunas miał decydować co i jak będzie w Orbisie robione, kto będzie tu pracował, a kto nie. Sebastian miał duże zaufanie do Vidasa. Z opowieści greckiego kontrahenta wynikało, że wszyscy trzej byli kolegami.

Sanacyjny plan Litwinów

Pod koniec roku Vidas Paulinas przedstawił plan naprawczy, którego wprowadzenie miało przywrócić blask firmie Orbis Travel. Ograniczył się wyłącznie do spraw związanych z turystyką wyjazdową, uważając, że pozostałe piony nie wymagają żadnych korekt. Bez wątpienia, powodem była kompletna nieznajomość innych zagadnień niż związane z imprezami wyjazdowymi.

Głównym punktem planu „sanacyjnego” było… ograniczenie liczby portów lotniczych w Polsce, z których klienci Orbisu mogliby latać zagranicę. Dotychczas było ich 10. Pauliunas zdecydował, że wystarczą dwa – Warszawa i Katowice. Zapewne założył, że mieszkańcy np. Poznania, czy Wrocławia wsiądą w pociąg i pojadą sobie na Śląsk lub do stolicy i nie skuszą się na oferty któregoś z kilkunastu konkurentów umożliwiających wyloty z miejsca zamieszkania. Wszak Novaturas tak działał na Litwie i klienci nie skarżyli się, że muszą dojeżdżać do Wilna. To, że Litwa jest trochę mniejszym krajem, to sprawa drugorzędna. Drugim środkiem prowadzącym do odbudowy pozycji firmy miało być zmniejszenie liczby oferowanych kierunków wyjazdowych. W 2009 było ich 16. Pauliunas uznał, że klienci Orbisu muszą zadowolić się ośmioma. Za to nie będzie już kupowania małych bloków miejsc. Turyści Orbisu latali będą samolotami w całości będącymi do ich dyspozycji. W tym celu Novaturas doprowadzi do podpisania PBP Orbis umowy z litewską linią lotniczą FlyLAL (dziś to Small Planet). Paulinas zdawał się nie dostrzegać, że w ten sposób wpycha Orbis Travel na niebezpieczne tory. Wbrew swemu wyraźnie zauważalnemu przekonaniu (sądził, że tworzy ostrożny program), poddał Orbis dużemu ryzyku, znacznie zwiększając liczbę ofert, przy jednoczesnej rezygnacji z ich zróżnicowania. Porównywał liczby miejsc z 2009 z planowanymi na 2010, zapominając, ze w 2009 kierunków było dwa razy więcej i portów lotniczych nie dwa, tylko dziesięć. Gdyby odnieść do siebie liczby porównywalne, to okazałoby się, że w 2009 z Katowic i Warszawy do ośmiu krajów, planowanych na 2010 rok, poleciało 17 tys. osób. Program Pauliunasa zakładał sprzedaż 47(!) tysięcy miejsc. Ryzyko było bardzo wysokie, wypełnienie całych samolotów wydawało się nieprawdopodobne. A kryzys wcale się nie skończył. Trzecim elementem „odnowy” było zastąpienie ofert Orbisu ofertami Novaturasa. I to wszystko. Cała reszta pozostawała bez zmian. Struktura organizacyjna, zatrudnienie, rozmiary biura zarządu, itp. Naprawdę trudno  było uznać plan Pauliunasa za ożywczy, wyprowadzający Orbis Travel na drogę rozkwitu. Raczej można byłoby mówić o podniesienia stopnia ryzyka.

Swoje wątpliwości przedstawiłem Pauliunasowi. Wywiązała się dyskusja, w której nie kryłem swego mocno sceptycznego stanowiska. Pamiętam jak rozbawił mnie stwierdzeniem, że sprzedaż będzie łatwiejsza, bo miejsca w samolotach będą tańsze o nawet 10 euro. Czyli 45 zł. Tymczasem, miałem świeżo w pamięci nasze desperackie próby przyciągania klientów rabatami sięgającymi 200-300 zł, a nawet więcej, które przynosiły mizerne rezultaty. Wyrażone z powagą przekonanie, że 45 zł okaże się magnesem przyciągającym 47 tysięcy ludzi wyglądało mi na żart.

Oczywiście, nietrudno odgadnąć, że nie zyskałem sympatii swojego potencjalnego, choć nieformalnego szefa. Ludzie z Novaturas, ani sama firma, nigdy nie nawiązali żadnych formalnych związków z PBP Orbis. Chociaż, na przełomie 2009/2010 często przyjeżdżali do Warszawy, spędzając tu długie dni, najpierw rozmawiając, a później instruując pracowników Orbis Travel, to żadnych funkcji nie objęli.

Im bliżej końca roku, tym sprzedaż firmy była coraz bliższa. Mimo, że nadal trwały negocjacje z Orbis S.A., to ludzie z Novaturas zaczęli wprowadzać własne porządki. Tuż przed Świętami Bożego Narodzenia wydali polecenie przetłumaczenia (na szczęście z angielskiego, a nie litewskiego…) katalogów Novaturas, które w 2010 miały ukazać się pod szyldem Orbisu. Tekstów do tłumaczenia było mnóstwo i za mało wdzięczną, a nawet trochę upokarzającą, pracę wzięli się niemal wszyscy. Także zatrudnieni w innych działach, np. administracji. Pojawiły się nawet pogłoski, że w tym roku do pracy trzeba będzie przyjść także w Święta… Wszyscy jednak wyczekiwali odpowiedzi na jedno pytanie. Czy Novaturas podpisze umowę z Orbis S.A. i kupi firmę PBP Orbis Sp. z o.o. Do końca roku decyzja jednak nie zapadła.

Rok 2010

Nowy właściciel

W pierwszych dniach po Nowym Roku pojawił się komunikat. Fundusz inwestycyjny Enterprise Investors podpisał umowę o zakupie PBP Orbis. Szczegóły porozumienia pozostały okryte tajemnicą, wieść niosła, że fundusz zapłacił 2 złote, a w zamian Orbis S.A. zobowiązał się do pokrycia bieżących zobowiązań Orbis Travel. Tego dnia w Warszawie, w biurze Orbis Travel, jak zwykle byli pracownicy Novaturas, a wśród nich Vidas Paulinas. Wtedy po raz ostatni z nim się spotkałem. Choć starałem się być miły (w końcu to mój już potwierdzony, nieformalny szef), ale nie potrafiłem i nie mogłem zdobyć się na pochwalenie planu „sanacyjnego”, który – w moim przekonaniu – nie mógł zakończyć się dobrze. Podtrzymałem swoje odrębne zdanie i spotkanie dobiegło końca. W kolejnych dniach nic się nie działo. To znaczy, z mojego punktu widzenia, bo pracownicy prowadzani byli na szkolenia, uczono ich także poprzez skype’a, łącząc się z centralą w Wilnie. Odniosłem wrażenie bycia ignorowanym. Poszedłem do Studnickiego z prośbą, aby dowiedział się co będzie dalej ze mną, bo takie bezczynne siedzenie nie ma sensu. Dziś wiem, że to był błąd. Bardzo ułatwiłem zadanie zarówno Pauliunasowi, jak i Studnickiemu. Zwłaszcza temu ostatniemu. I tak, pewnie by mnie zwolnili, ale Studnicki musiałby trochę się pogimnastykować, żeby mi to jakoś przedstawić. W przeszłości, niejednokrotnie podkreślał nasze przyjacielskie stosunki. Zwracając się do niego z takim pytaniem, sprawy uczyniłem o wiele prostszymi. Parę dni później zakomunikował mi, że jestem zwolniony, co brzmiało, mniej więcej tak: „rozmawiałem z Królem, on nic o tym nie wiedział. Ale skontaktował się z Vidasem i ten potwierdził, że jakoś nie bardzo widzą współpracę z tobą. Dlatego, razem z Martą (Kuniszyk - dyr.finansowy) przygotowaliśmy wypowiedzenie. Proszę, oto ono. Podpisz tu. Wiesz, teraz i ja nie wiem co ze mną będzie, pewnie też będą chcieli mnie się pozbyć”. I to był koniec. Następnego dnia nie musiałem już przychodzić do biura. Swoje rzeczy wyniosłem kilka dni wcześniej.

Zaczął się krótki okres rządów ludzi z Novaturas. Gdy jednak po upływie paru miesięcy ożywienia sprzedaży nie było widać, goście z Litwy pojawiali się coraz rzadziej. Wcześniej, w ramach projektu unowocześniania firmy, wprowadzili swój system rezerwacyjny w miejsce używanego w Orbisie polskiego systemu „Sykon”. Wszyscy musieli się go nauczyć. Zarówno sprzedawcy w biurach własnych, jak i agencyjnych, a przede wszystkim osoby zajmujące się wprowadzaniem danych, aktualizacją, weryfikacją i korektą rezerwacji w Centrum Turystyki Wyjazdowej w Warszawie. Potrzeba było na to trochę czasu, a tymczasem sezon sprzedażowy był już w pełni. Co gorsza, z jakiś technicznych powodów, nowy system w kwietniu w ogóle przestał działać. Przerwa trwała wiele dni. O jakiejkolwiek sprzedaży nie mogło być mowy. Klientów i sprzedawców aż tak zdeterminowanych, aby rezerwować telefonicznie lub mailowo nie było wielu. W tym czasie Litwini ostatecznie przestali przyjeżdżać do Warszawy. Plan naprawczy nie przynosił spodziewanych efektów. Zarząd, w składzie Andrzej Studnicki i Marta Kuniszyk (wkrótce, chyba w maju, i ją zwolniono) podjął próbę przekonania nowych właścicieli, że nie jest tak źle jak to wygląda. Zabrał się do tego w taki sam sposób, jak to czynił w kontaktach z Orbisem S.A. – wysyłając odpowiednie sprawozdanie, z „przekonywującymi” argumentami. Zapomniał, że realia są inne. Prezes Savoye miał swoich prezesów we Francji i też potrzebował podkładki, w formie tabel i wykresów, dowodzącej, że wszystko jest na dobrej drodze. Teraz było inaczej. Sebastian Król zainteresowany był realnym wzrostem wartości spółki tak, aby w przyszłości mógł ją dobrze sprzedać. Nie potrzebował żadnych tabelek, ani wykresów. Sam sobie je zrobił. Zbliżał się czas podjęcia prawdziwych decyzji inwestycyjnych. W lecie, nawet przy marnym sezonie, pieniędzy w biurze podróży jest zawsze dużo (z przedpłat), ale jesienią sytuacja się odwraca. I wtedy trzeba włożyć pieniądze. I to duże. Z tabelek zrobionych przez Króla musiało wynikać, że nie jest dobrze. Zapał do inwestycji wyraźnie przygasł.

W czerwcu odbyło się Walne Zgromadzenie Wspólników, na którym 97% głosów miał Enterprise Investors. Na sali pojawiło się parę osób z pojedynczymi udziałami. W czasie WZW powinna zapaść decyzja o przyszłości spółki. Główny właściciel postanowił sprawę odwlec i zrobił przerwę w zgromadzeniu do sierpnia, a w sierpniu kolejną – do września. Zamiast uchwały o dofinansowaniu, zgłosił inną – o zmianie nazwy firmy. PBP Orbis Sp. z o.o. przestało istnieć, ustępując miejsca spółce Travel Time Sp. z o.o. Było to dość wyraźne zrealizowanie wskazówek (próśb, ustaleń z) Orbis S.A., chroniące markę spółki giełdowej, na wypadek gdyby firma turystyczna miała popaść w kłopoty. Wysłany został jasny sygnał, że Enterprise Investors nie widzi świetlanej przyszłości przed swą spółką.
Nad Travel Time zgromadziły się czarne chmury. Andrzej Studnicki podjął rozpaczliwe próby znalezienia nowego inwestora. Reaktywowano rozmowy z Rainbow Tours (prowadzono je także jesienią poprzedniego roku).  Wszystko na próżno.

Upadek

29 września 2010 roku, prezes Studnicki wysłał dwoje swoich pracowników do Urzędu Marszałka, aby złożyli zawiadomienie o podjętej uchwale o upadłości firmy.

Brak woli Orbisu S.A. do utrzymania firmy turystycznej (nawet dochodowej – kilka lat wcześniej Accor pozbył się udziałów w dużej firmie Carlsson Wagon Lits) wynikający z polityki firmy, skoncentrowanej na hotelarstwie, to podstawowa przyczyna upadku Orbis Travel. Ale, być może nie doszło by do niego, gdyby nie inne okoliczności. Głęboki kryzys ekonomiczny, zwłaszcza walutowy, szczególnie mocno dający się we znaki firmom turystycznym, dziwaczna, nieefektywna struktura organizacyjna firmy (dublowanie zadań i wewnętrzna konkurencja w walce o tego samego klienta), błędy w zarządzaniu, sprzeczność między wizerunkiem firmy jako organizatora wyjazdów zagranicznych, a priorytetami handlowymi wewnątrz spółki, koślawa struktura zatrudnienia (przerosty w jednych obszarach, niedobory w innych), wprowadzenie Novaturas jako nieformalnego zarządcy i błędne jego decyzje. Wszystko to razem doprowadziło do tego, że dokładnie w 90. rocznicę powstania, biuro podróży Orbis przestało istnieć.

 

Jarosław Mojzych

 

Powrót do STRONY GŁÓWNEJ















Zamknij X
REKLAMA